第四章 組織
學(xué)時：3學(xué)時
教學(xué)目標：
1.復(fù)述并解釋本章所涉及的組織，正式組織、非正式組織、組織結(jié)構(gòu)、管理寬度等一些基礎(chǔ)概念。
2.解釋組織的基本要素、基本原則及組織工作特點。
3.解釋正式組織，非正式組織的特點。
4.舉例說明幾種組織理論及代表人物。
5.復(fù)述并解釋組織設(shè)計的步驟。
6.解釋決定管理寬度的因素。
7.熟悉各種組織結(jié)構(gòu)。
第一節(jié) 概 述
在管理程序中，計劃的下一步就是組織。通過管理的組織職能，可以將人、財、物進行最合理的安排．有效地完成機構(gòu)的目標。護理人員通過對組織職能的學(xué)習(xí)，可以認清白己在工作單位中的角色、權(quán)責(zé)；可以了解自己和其他醫(yī)護人員間的合作關(guān)系，從而更好地完成業(yè)務(wù)工作和管理工作。
一、組織
(一)組織的概念
組織是人類社會生活中最常見、最普遍的社會現(xiàn)象，它的產(chǎn)生源于人類的生產(chǎn)斗爭和社會斗爭。以原始人打獵為例，由于他們沒有先進器具，又沒有猛獸的尖牙利爪，所以—個人打獵很難成功。經(jīng)過多年實踐他們發(fā)現(xiàn)集體打獵效果很好，并且聽從一個人的指揮比亂打更好，于是就公推出一位能干的人當首領(lǐng)，其他人聽他指揮，這就是最原始的組織。由此我們可以歸結(jié)出組織的含義：由于個人有所期望，但又無力實現(xiàn)這一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，共同行動，創(chuàng)造群體合力。在長期的實踐中，使人們有了發(fā)展這種合作．增進相互依存關(guān)系，并使這種關(guān)系科學(xué)化、合理化，借以不斷提高群體效能的要求和傾向，組織就是人們對于這種要求、傾向的認識和行動的結(jié)果。
管理學(xué)意義上組織（organization)指為了實現(xiàn)既定的共同目標，按照一定的規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次多崗位及具有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色機構(gòu)。如醫(yī)院、學(xué)校、護理部、病房、護理小組等。它是職、權(quán)、責(zé)、利四位一體(既有職位又有權(quán)力，既有責(zé)任又有利益)的機構(gòu)。
二、組織的職能與基本要素
（一)組織的職能
一般組織的職能包括以下內(nèi)容：①確定組織目標；②將必要的業(yè)務(wù)工作進行分組歸類，并把工作分成各種具體職務(wù)，使組織中的每個成員充分認識自己的工作責(zé)任；③把各種職璽組成部門，趁組織成員提供工作環(huán)境，確定各部門機構(gòu)的職責(zé)范圍．賦予相應(yīng)職責(zé)；④聯(lián)系組織內(nèi)上下左右各部門單位，明確各層次、個單位之間分工協(xié)作關(guān)系，使組織成員了解自己的組織中的工作關(guān)系和所屬關(guān)系；⑤建立組織內(nèi)的信息溝通渠道；⑥與其他管理職能配合，保證組織內(nèi)各項活動正常有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織高效率。
（二)組織的基本要素
1．目標與任務(wù)要素 組織為了實現(xiàn)一毒的組織目標而存在，目標是組織自我設(shè)計和自我維持的依據(jù)。組織的目標必須與社會需求相適應(yīng)，組織才具有生命力。。組織目標也是組織成員進行活動的行為指南和工作努力的方向。在組織目標建立后，嵌下來的就是確定為實現(xiàn)目標必須進行的工作任務(wù)分配，各部門和各成員明確自己的工作內(nèi)容與職責(zé)。例如醫(yī)院的總體目標是以病人為中心，滿足大眾健康的需求；在明確了醫(yī)院的總體目標后，組織工作的任務(wù)分為兩大類：一類工作是由滿足病人和大眾健康需求的服務(wù)部門組成，如門診部、急診科、住院部等，這是醫(yī)院的主要工作。另一類工作是由所有支持、擴展工作部門構(gòu)成，如總務(wù)后勤部門、輔助檢查部門、財務(wù)部門等，這類部門工作的主要任務(wù)是保證服務(wù)部門工作正常有效地運轉(zhuǎn)。
2．職權(quán)與責(zé)任要素 職權(quán)是組織正式承認的權(quán)力，是履行崗位責(zé)任制的重要手段之一。組織根據(jù)成員所承擔責(zé)任大小，賦予相應(yīng)的職位權(quán)力，使各級管理人員能夠采取一系列行動完成本部門的工作任務(wù)，保證組織目標責(zé)任制的實現(xiàn)。
3．物質(zhì)與精神要鎣物質(zhì)要素是組織內(nèi)所需人、財、物等為保證組織目標實現(xiàn)的必要資源。如醫(yī)院護理部組織內(nèi)，有主任、科護士長、護士長及護理人員等專業(yè)工作者；有預(yù)算經(jīng)費支出各項工作所需；有辦公室、護理站及各個病室的基本設(shè)備，便于護理工作的正常執(zhí)行等。精神要素是組織內(nèi)成員的權(quán)力、職責(zé)、工作規(guī)范、生活準則、服務(wù)精神、認同感及歸屬感等。如醫(yī)院的院訓(xùn)、護理的團隊文化和護理人員的奉獻精神等。
4.技術(shù)與質(zhì)量要素 技術(shù)和質(zhì)量是組織實現(xiàn)目標、滿足社會需要的根本保證。一個組必須有基本的技術(shù)隊伍并與時俱進才能保證其生存和發(fā)展。如護理質(zhì)量就是以護理人員的素質(zhì)與技術(shù)為基礎(chǔ)，以護理管理為保證的。擁有一支具有現(xiàn)代化技術(shù)力量的護理人員隊伍并加強護理組織的內(nèi)部管理，是醫(yī)院滿足社會需要，實現(xiàn)醫(yī)院總體目標責(zé)任制和自身發(fā)展的關(guān)鍵。
5．適應(yīng)與蕉展要素鯧織的內(nèi)外環(huán)境處于不斷變化的過程中，組織必須不斷地獲取信息，根磊環(huán)境變化調(diào)整自己的業(yè)務(wù)范圍，才能在市場競爭中求得生存-9發(fā)展。隨著醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院的醫(yī)療和護理模式也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，才能滿足于不斷變化的社會需求。
二、組織類型
按管理組織的基本類型有正式組織和非正式組織；實體組織、虛擬組織和學(xué)習(xí)型組織等。
(一)正式組織和非正式組織
正式組織(formal organization)是指為了實現(xiàn)某一共同目標，進行明文規(guī)定所形成權(quán)責(zé)分配體系。一般有組織系統(tǒng)圖、組織章程、職位及工作標準說明的文件。正式組織的組織結(jié)構(gòu)、成員的權(quán)利和義務(wù)均由上一級管理部門規(guī)定。正式組織成員的活動要服從所屬機構(gòu)的規(guī)章制度和組織紀律。正式組織具有以下特點：①共同的目標；②明確的信息溝通系統(tǒng)；③協(xié)作的意愿，即人們在組織內(nèi)積極協(xié)作，服從組織目標；④講究效率；⑤分工專業(yè)化，但強調(diào)協(xié)調(diào)配合；⑥建立職權(quán)，權(quán)利由組織賦予，下級服從上級；⑦不強調(diào)工作人員工作的獨特性。組織成員的工作機制為可以互相替換。
非正式組織(informal organization)指不是由管理部門規(guī)定，而是在共同勞動中，為滿足心理上的需要，部分人自發(fā)形成的一種默契關(guān)系。一般均有共同的興趣和愛好，或地理上相鄰，或者利益相同而自發(fā)形成的組織。特點：①由成員間共同的思想和興趣互相吸引而自發(fā)形成，不一定有明確的規(guī)章制度；②有較強的內(nèi)聚力和行為一致性，成員間自覺進行互相幫助；③具有一定行為規(guī)范控制成員活動，又不成文的獎懲辦法；組織的領(lǐng)袖不一定具有較高的地位和權(quán)力，但一定具有較強的實際影響力。
在任何組織結(jié)構(gòu)中，都存在正式組織和非正式組織。非正式組織雖然不是管理部門正式規(guī)定組成的，但由于其組織特點，對組織目標的實現(xiàn)既有積極作用，有助于推動工作的開展，有利于組織目標的實現(xiàn)；也可能對組織管理產(chǎn)生消極作用，妨礙正常目標的實現(xiàn)管理者應(yīng)認識到它存在的客觀性、必要性，不應(yīng)忽視非正式組織的作用，應(yīng)避免與非正式組織對立，要善于引導(dǎo)、發(fā)揮其積極作用，共同達到組織目標。
（二)實體組織和虛擬組織
組織的最初形態(tài)就是實體組織。虛擬組織只是社會及組織發(fā)展到一定階段才出現(xiàn)的產(chǎn)物。特別是從數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)之后，虛擬組織更是成為一般的學(xué)術(shù)名詞及操作術(shù)語為大眾所認同和接受。虛擬組織雖然不是因為國際互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)才產(chǎn)生，但只有在國際互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后才得以全方位的發(fā)展。
虛擬組織與實體組織的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．組織結(jié)構(gòu)的虛擬性從組織的法人地位來看，實體組織具有經(jīng)濟法人資格，虛擬組織一般不具法人資格。從組織結(jié)構(gòu)特征來看，傳統(tǒng)意義上的實體組織呈金字塔型，管理幅度由于受人自身能力的限制而不可能過大。虛擬組織則更超越于現(xiàn)代意義上的實體組織并與其同時存在和共同發(fā)展。虛擬組織結(jié)構(gòu)的典型特征是網(wǎng)絡(luò)型，管理幅度將更大限度地加大，而且富有彈性。
2．構(gòu)成人員的虛擬性實體組織的構(gòu)成人員，主要歸屬于該組織；虛擬組織的構(gòu)成人員則主要不歸屬于該組織。大學(xué)的教師，主要歸屬于某大學(xué)，但有可能以個人的身份在外兼職。與此相反的是，實施虛擬經(jīng)營的公司某管理顧問，大多不歸屬于該公司，而是屬于其他的實體組織(如某大學(xué))。人員的虛擬性，優(yōu)點在于人力資源成本小、能迅速網(wǎng)進或網(wǎng)出各種人才，流動性較好；缺點在于人員不穩(wěn)定，真正高層次的人員很難盡全力為企業(yè)服務(wù)，人員短期行為嚴重等。
3．辦公場所的虛擬性實體組織一般都有較為固定的集中的辦公場所，員工也大都在統(tǒng)一的辦公場所上下班。虛擬組織則相反，基本上沒有集中的辦公場所，員工的辦公場所依員工自己的要求自行安排，虛擬組織注重績效，辦公場所的虛擬化增加了組織設(shè)置的彈性，又節(jié)省了配置辦公設(shè)施的費用。當然，虛擬組織辦公場所的虛擬化也帶來了一系列的問題，最突出的就是員工之間的溝通難以有效地進行。 ．
4．核心能力的虛擬性組織核心能力是獲得競爭優(yōu)勢的決定因素。組織核心能力的培植及強化，傳統(tǒng)的思路及做法基本上是依靠內(nèi)部發(fā)展，這樣必然因速度、資本、技術(shù)等約束而制約著企業(yè)很難大幅度、全方位地提高核心能力。其實，培植及強化企業(yè)核心能力還可以走另一條路，即依靠外部能力。這就是說，組織可以借助現(xiàn)代電子信息技術(shù)，將其他組織的核心能力網(wǎng)絡(luò)進來，以自身核心能力為核心形成基于自身核心能力之上的網(wǎng)絡(luò)核心能力。由于網(wǎng)絡(luò)核心能力的彈性網(wǎng)絡(luò)特性，就使得網(wǎng)絡(luò)核心能力具有相對于實體核心能力的易重組、高速度、低成本等特性。
(三)學(xué)習(xí)型組織
美國麻省理工學(xué)院的管理學(xué)家彼得·圣吉說：“當世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也要增強，才能適應(yīng)變局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。
社會環(huán)境的變化，組織的變革、對知識作為一種生產(chǎn)力要素的認知是組織成為學(xué)習(xí)型組織的外在原因。人類社會在相當長的時期內(nèi)，以緩慢的速度向前行進，而當今人類社會已進入“知識爆炸”時代，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，人類的知識總量成倍地增長；第二，知識更新的速度加快；第三，知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的周期日趨縮短；第四，知識是生產(chǎn)力，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力已成為世界公認的原則。
四、組織設(shè)計
（一)組織設(shè)計的概念
組織設(shè)計(organization design)是指管理者將組織內(nèi)各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。
（二)組織設(shè)計的原則
1.統(tǒng)一指揮原則
統(tǒng)一指揮的原則對于保證組織目標的實現(xiàn)和組織績效的提高具有關(guān)鍵的作用。如果一個下屬同時接受兩個上級的指導(dǎo)，而這兩個上級的指示并不總是保持一致的話，那么，他的工作就會造成混亂。
2.專業(yè)化分工與協(xié)作原則
分工是指按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標分成各個層次、各個部門以及每個人的任務(wù)和目標。協(xié)作是指明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。沒有分工就談不上協(xié)作，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義。只有堅持分工與協(xié)作的結(jié)合，才能提高專業(yè)化程度和管理效率。
3.管理層次原則
管理層次是組織結(jié)構(gòu)中縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)量。管理最少層次的原則是指在保證組織合理有效運轉(zhuǎn)的前提下，應(yīng)盡量減少管理層次，建立一條最短的指揮鏈。一般說來，組織越大層次越多，但從最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層以2～4個層次(級)為宜。
4.管理幅度原則
管理幅度又稱管理寬度，是指一個管理人員直接有效地監(jiān)督、指揮、管轄其下屬的人數(shù)。多根據(jù)工作性質(zhì)、難易程度、類型、特點、下屬人員的素質(zhì)、技術(shù)水平、經(jīng)驗、管理者的能力、是否愿意授權(quán)等而異。一般而言，層次越高，管理下屬的人數(shù)應(yīng)相應(yīng)減少，以保證有效管理。所以高層管理者與被管理者人數(shù)之比為1：4～8，而在基層機構(gòu)中則為1：8～15。最好是根據(jù)不同的人和不同的環(huán)境而確定管理幅度。
5.職、權(quán)、責(zé)相結(jié)合原則
職責(zé)是指對應(yīng)崗位應(yīng)承擔的責(zé)任。職權(quán)是指管理職位所具有的發(fā)布指令并保證指令得到執(zhí)行的一種強制權(quán)力。權(quán)力是完成任務(wù)的必要工具，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，既要規(guī)定每個層次和部門人員的職責(zé)范圍，也要授予他們完成職責(zé)所必需的職權(quán)。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。
6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則
組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有利于組織的正常運轉(zhuǎn)和協(xié)作關(guān)系的穩(wěn)固。然而建立起來的組織結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，要隨著組織內(nèi)、外環(huán)境條件的變化作出適應(yīng)性調(diào)整。
第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)
（一)組織結(jié)構(gòu)的概念
組織中對各個組成部分的搭配和排列稱為結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)（organizational structure)是表現(xiàn)組織各部分排列順序，空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理任務(wù)的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)在管理系統(tǒng)起到“框架”作用，就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。
組織結(jié)構(gòu)使組織中的人流、物流、信息流正常流通，組織目標的實現(xiàn)成為可能。組織能否順利達到目標和促進個人在實現(xiàn)目標中做出貢獻，在很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)的完善程度。
（二)組織圖
不同類型的組織結(jié)構(gòu)可以用組織圖加以描述。組織圖(organizational chart)又稱組織樹，是用圖表形式表明正式組織整體結(jié)構(gòu)、各個組織部門的職權(quán)關(guān)系及主要功能。其垂直形態(tài)顯示權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，水平形態(tài)表示部門化的情況。（見圖4—1至圖4—4護理組織圖實例)
組織圖可以為管理者提供組織的相關(guān)信息。例如：①指揮關(guān)系：圖中直線顯示組織各部門或各職位之間的垂直指揮及管轄關(guān)系。②指導(dǎo)關(guān)系：圖中虛線顯示部門或各職位之間雖然沒有指揮關(guān)系，但在業(yè)務(wù)上有指導(dǎo)關(guān)系。③各部門的水平劃分：明確各部門及單位的分工和各自必須執(zhí)行的基本任務(wù)。④人、財、物的流向：垂直關(guān)系可顯示人、財、物的流向。⑤管理的功能與范圍：根據(jù)組織規(guī)模和部門名稱，可顯示專業(yè)化與組織分工、各部門的功能與控制范圍。⑥集中與分散：組織圖還反映組織劃分的層次，各部門、人員的集中與分散狀況。⑦組織的規(guī)模：根據(jù)組織圖的復(fù)雜情況和部門分工，可判斷出組織的規(guī)模。
（三)組織結(jié)構(gòu)的基本類型
組織結(jié)構(gòu)有五種基本類型，即直線型、職能型、直線—職能型、矩陣式以及委員會組織。管理人員在這些類型的結(jié)構(gòu)框架中協(xié)調(diào)人們的活動。但在現(xiàn)實中，大部分組織并不是“純粹”的一種類型，而是多種類型的綜合體。
1.直線型
又稱單線型，如圖4—1所示。其特征是結(jié)構(gòu)簡單而權(quán)力明顯，職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。下屬成員只接受一個上級的命令，所有的人均明確上下級關(guān)系。優(yōu)點是個人責(zé)任和權(quán)限明確，工作間的聯(lián)系協(xié)調(diào)較少，較容易迅速做出決定。缺點是當組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較復(fù)雜時，管理職能集中由一人承擔比較困難，不利于專業(yè)分工原則。例如規(guī)模大的醫(yī)院中，臨床護理、教學(xué)、科研等多項復(fù)雜的管理活動由一人負責(zé)比較困難。
圖4—1 直線型組織結(jié)構(gòu)
2.職能型
又稱多線型。如圖4—2所示。職能部門或崗位是為分管某項業(yè)務(wù)而設(shè)立的單位，有一定職權(quán)。各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。優(yōu)點是管理分工較細，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理作用，減輕上層管理者負擔。缺點是多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織統(tǒng)一指揮；職能機構(gòu)橫向聯(lián)系差；當環(huán)境變化時適應(yīng)性差。實際工作中，純粹的此類型組織結(jié)構(gòu)較少。
圖4—2 職能型組織結(jié)構(gòu)
3.直線—職能參謀型
直線一職能參謀型結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線型和職能參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是它把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮部門和人員，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)，對其下屬進行指揮和下達命令，并對自己部門的工作負全部責(zé)任；另一類是參謀部門和人員，它是直線部門的參謀，對下屬直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，在特殊情況時可指揮下屬，并對直線部門主管負責(zé)，以保證各項組織任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既可統(tǒng)一指揮、嚴格責(zé)任制，又可根據(jù)分工和授權(quán)程度，發(fā)揮職能人員的作用。這種結(jié)構(gòu)是實際工作中應(yīng)用最多的一種類型。（圖4—3所示)
圖4—3 直線—職能型組織結(jié)構(gòu)
4.矩陣式
矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在直線—職能型組織結(jié)構(gòu)建立的垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即形成組織目標管理與專業(yè)分工管理相結(jié)合的組織，如圖 4—4 所示。矩陣組織結(jié)構(gòu)在職能機構(gòu)方面按業(yè)務(wù)管理性質(zhì)分設(shè)。如醫(yī)院在一定時期內(nèi)都有中心工作，如創(chuàng)等級醫(yī)院、建�？浦行�、抗洪救災(zāi)、戰(zhàn)備保障等，都要求多個職能部門通力協(xié)作才能完成，這時就需要設(shè)立臨時性和常設(shè)性機構(gòu)。這些機構(gòu)的人員一般從職能科室或業(yè)務(wù)科室人員中抽調(diào)。這種工作小組或委員會構(gòu)成了一個橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。在此種組織中，命令路線有縱橫兩個方面。直線管理部門有縱向指揮權(quán)，按職能分工的管理者有橫向指揮權(quán)，由此形成矩陣型組織結(jié)構(gòu)。此組織的下屬人員必須同時接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在工作業(yè)務(wù)方面接受原單位的垂直領(lǐng)導(dǎo)，而在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，則要接受該規(guī)劃任務(wù)負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：① 靈活性強，橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系較好，適用于帶創(chuàng)新性質(zhì)的工作；② 綜合協(xié)調(diào)能力較強，具有較大的機動性和適應(yīng)性，在科研任務(wù)多、搶救任務(wù)多、醫(yī)教研防業(yè)務(wù)復(fù)雜的醫(yī)院中經(jīng)常被采用，是一種行之有效的組織形式。
圖4—4 矩陣式型組織結(jié)構(gòu)
5.委員會
委員會常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，主要起咨詢、合作、協(xié)調(diào)作用。由來自不同部門的專業(yè)人員、專家等組成，研究各種管理問題。醫(yī)院和護理組織經(jīng)常使用此形式，例如醫(yī)院感染管理委員會、護理教育委員會、質(zhì)量管理委員會、職稱評審委員會等。
委員會的組成應(yīng)考慮的因案有；①成員應(yīng)具有高度的個人意愿．即所謂的使命感、時間及精力等；⑧應(yīng)由具有不同工作經(jīng)驗及教育背景的成員組成，如護理職稱評審委員會由護理專家、護理行政領(lǐng)導(dǎo)者等組成。
委員會的優(yōu)點是可以集思廣益，防止權(quán)力過分集中；利于溝通；能夠代表集體利益，具有一定權(quán)威性，易獲得群眾信任；促進管理人員成長。缺點是費時間；職責(zé)分離；有些參與討論的人不負責(zé)執(zhí)行決議和責(zé)任少，對落實組織決定不利。
6.團隊結(jié)構(gòu)
團隊結(jié)構(gòu)（team structure)是當今盛行的一種組織運作形式。團隊是由來自組織同一等級不同工作領(lǐng)域（不同部門)的成員為完成一項任務(wù)而組成的。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，努力的結(jié)果使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和。例如開展臨床路徑時組成的“多專業(yè)協(xié)作小組”，是由有關(guān)的醫(yī)生、護士、藥劑、檢驗、物價、后勤等人員參加，僅對臨床路徑內(nèi)容反復(fù)討論和信息交流、積極協(xié)同，使服務(wù)對象獲得最佳服務(wù)，縮短住院日，減少醫(yī)療資源的浪費。又如為支持貧困地區(qū)治療青光眼患者而組成的“健康快車”，是由各醫(yī)院抽調(diào)的眼科醫(yī)生、護士、麻醉、行政、后勤等人員組成的小分隊，快速、高效作戰(zhàn)，治愈了大批患者。
根據(jù)存在的目的不同，可將團隊分為以下類型：問題解決型團隊、多功能型團隊和自我管理型團隊。例如質(zhì)量管理中的質(zhì)量圈就是一種解決問題型團隊。團隊比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)更靈活、反應(yīng)更迅速，其優(yōu)點是可以打破部門界限快速地組合、重組、解散；能夠促進成員參與決策，增強民主氣氛，調(diào)動積極性，可以作為傳統(tǒng)部門結(jié)構(gòu)的補充。
此外，新型組織結(jié)構(gòu)的類型還有學(xué)習(xí)型組織、虛擬組織、無邊界組織和女性化組織等。
第三節(jié) 組織的變革與發(fā)展
隨著醫(yī)療模式的轉(zhuǎn)變，疾疾病譜的變化，人口的老齡化以及人們對醫(yī)療護理工作要求的日益提高等，為護理工作提供了巨大的機遇和挑戰(zhàn)。
引起組織變革的環(huán)境原因可以歸納為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩類。外部環(huán)境有技術(shù)變化市場變化、產(chǎn)品以及競爭條件的變化等；內(nèi)部環(huán)境主要是組織本身成長中的矛盾和組織內(nèi)部條件的改變，所有這些因素都對組織形成挑戰(zhàn)。只有不斷進行變革，才能使組織具有適應(yīng)變化的環(huán)境的能力。
(一)外部環(huán)境因素
外部環(huán)境是組織無法控制的環(huán)境。外部環(huán)境因素的變化將同時作用于同一環(huán)境下活動的所有組織。
1．技術(shù)進步20世紀70年代以來，科技發(fā)展日新月異，新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的迅速發(fā)展，服務(wù)需求范圍變得越來越廣，技術(shù)革新周期縮短，對組織形成了強大的沖擊，使組織不得不進行相應(yīng)的變革。組織如不適時地加以改革，就會落后于時代的發(fā)展，就可能被飛速發(fā)展的形勢淘汰。
2．市場競爭日益激烈隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人類生活方式的變化，顧客的收入、價值觀念、偏好發(fā)生了巨大變化，人們對健康食品、綠色食品的需求上升；社會人El結(jié)構(gòu)的變化在多國引起人口老齡化趨勢，為了爭奪市場，競爭的方式從數(shù)量、價格競爭發(fā)展到了品種競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭、形象競爭等。組織之間的競爭將愈加激烈。為了在競爭中取勝，組織不得不進行變革。
3．服務(wù)內(nèi)涵不斷豐富隨著社會進步，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)內(nèi)涵也由以往單純治療護理疾病轉(zhuǎn)向全方位的健康服務(wù)，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)組織為了保持在競爭中的優(yōu)勢，就必須根據(jù)社會需求不斷開發(fā)新業(yè)務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，同時還必須對服務(wù)成本進行有效控制。
4．一般社會因素一般的社會環(huán)境包括政治形勢、經(jīng)濟形勢、制度、政策與政府的法令法規(guī)等，是組織重要的外部因素之一，直接影響著組織的發(fā)展方向和成員的行為。
(二)內(nèi)部環(huán)境因素
組織內(nèi)部環(huán)境因素包括：組織戰(zhàn)略目標的選擇與調(diào)整、組織內(nèi)人員價值觀的改變、勞動力素質(zhì)的提高、組織機構(gòu)運行中產(chǎn)生的矛盾等因素。這些因素表現(xiàn)為：組織戰(zhàn)略目標是為組織實現(xiàn)其目標而進行的總體性規(guī)劃，戰(zhàn)略的調(diào)整必然牽扯到組織機構(gòu)的調(diào)整；由于勞動力的構(gòu)成日趨年輕化、知識化，傳統(tǒng)的管理不能滿足組織成員的這種變化，更多的組織成員希望從事能使個人更快成長的挑戰(zhàn)性工作，參與決策、民主管理的呼聲El漸高漲；如果組織機構(gòu)在設(shè)置時不合理，就會產(chǎn)生矛盾，造成各方面的浪費。
二、管理者在組織變革中的任務(wù)
管理者在組織變革中的任務(wù)有：結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、物理環(huán)境變革、人員變革和組織文化變革等五大類別(圖4—8)。
圖4-8管理者在組織變革中的任務(wù)
1．結(jié)構(gòu)變革一個組織的結(jié)構(gòu)是由其復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化的程度決定的。組織變革涉及到一個或多個關(guān)鍵要素的變革，例如將幾個部門的職責(zé)組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟�、拓寬管理寬度，以使組織扁平化，減少官僚機構(gòu)特征。組織變革還包括提高組織的正規(guī)化程度，通過制定更多的規(guī)章和制度，通過提高分權(quán)程度，加快決策執(zhí)行的過程。
2．技術(shù)變革科學(xué)管理基于動作和時間研究來推進變革發(fā)展，以提高生產(chǎn)率。今天許多技術(shù)變革通常涉及到新的設(shè)備、工具和方法，以及實現(xiàn)自動化與計算機化等�，F(xiàn)在許多醫(yī)院的管理組織都安裝了復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)，提供適時的管理數(shù)據(jù)，都是組織的技術(shù)變革。
3．物理環(huán)境變革 工作環(huán)境的布局不應(yīng)是隨意的。一般說來，對組織在空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計、設(shè)備布局及其他事項應(yīng)考慮到工作的需要、正常交往的需要和社會需要等因素。同樣，管理者還可以改變光線的亮度與顏色，冷曖程度，噪聲的大小和種類，工作場所的清潔以及家具的配色等。新建的現(xiàn)代化醫(yī)院充分考慮患者的需求、考慮便于人流、物流、信息流的通暢、考慮護理人員的休息場所等，均屬于組織的環(huán)境變革。
4．人員變革最近30年來，務(wù)實的管理者，更注意幫助組織工作中的個人和群體有效地工作。通常，這類管理者主要通過溝通與交流，決策和問題解決過程來改變成員的態(tài)度和行為，達到提高組織效率的目的。
5．組織文化變革一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成，它常常成為牢固和不易改變的，某種文化已經(jīng)變得對組織不適應(yīng)，它就成了管理的絆腳石。組織文化的變革是對文化進行調(diào)整，成為組織的發(fā)展動力。
三、組織變革的阻力
在組織內(nèi)，任何變革都會不同程度地遭遇到組織和成員的抵制。一方面，這有一定的積極意義，如果沒有阻力，組織行為會變得隨意而混亂。從另一種角度來說，變革阻力還可以成為一種沖突源，沖突的發(fā)生有益于對變革優(yōu)缺點的充分論證，使變革更為完善。變革的阻力來源于個體、組織自身和領(lǐng)導(dǎo)者三個方面。
(一)個體阻力
變革中個體阻力源于人類的基本特征(圖4—9)，如知覺、個性和需要，個體抵制變革的因素有習(xí)慣、安全、經(jīng)濟因素、對未知的恐懼和選擇性信息加工等五個方面。
(二)組織阻力
組織對變革的抵制主要有六個方面：①結(jié)構(gòu)慣性：指組織習(xí)慣于原有的結(jié)構(gòu)與工作模式。例如組織的制度規(guī)范化提供了工作說明書、規(guī)章制度和員工遵從的程序，這些固有的機制保持了穩(wěn)定性，組織變革時，結(jié)構(gòu)慣性就成了反作用力；②有限的變革點：指組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成，一個子系統(tǒng)的變革必然會影響其他的子系統(tǒng)，其他
圖4-9個體抵制變革的因素
子系統(tǒng)為維護其穩(wěn)定性而成為阻礙因素；③群體慣性：指組織中群體規(guī)范行為，即使個體想改變他們的行動，群體規(guī)范也會成為約束力；④對專業(yè)知識的威脅：組織中的變革可能會威脅到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識，如分散化的個人計算機可以使管理者直接從主要的部門獲得信息，對集中化的信息部門所掌握的專門技術(shù)構(gòu)成了威脅；⑤對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅：任何決策權(quán)利的重新分配都會威脅到組織長期以來形成的權(quán)力關(guān)系，如在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團隊的變革，就常常被基層主管和中層主管視為一種威脅；⑥對已有原資源分配的威脅：組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅，對資源分配中獲利的群體，會因此而感到憂慮。
(三)領(lǐng)導(dǎo)者的阻力
變革就要精簡機構(gòu)，這會影響某些領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)力。采用民主選舉，對那些由上級任命的終身干部，職位可能不好安排，他們害怕失去某些既得利益，害怕失去手中的權(quán)力。因而會阻撓變革，對變革持消極態(tài)度。
為了保證組織變革的順利進行，就必須事先研究對策和采取相應(yīng)的措施，常見的消除抵制的主要方法有：①改革前：加強宣傳教育，宣傳舊體制的弊端和建立新體制的好處，讓組織成員對變革的目的、內(nèi)容、過程、方式等有所了解，激勵職工改革的動機，挑選事業(yè)心、自信心強的具有開拓創(chuàng)新精神的人來領(lǐng)導(dǎo)改革。同時，施加外部壓力，使其感到有非改不可的迫切性。②改革過程中：讓職工參與改革的計劃和設(shè)計，把改革的成敗看成是自己的事，變阻力為動力。注意將改革的總目標分解成幾個小目標，逐步過渡，最后達到總目標。改革進度要循序漸進，先在小范圍試點，再普遍推廣。③改革后：要采取各種激勵措施，強化積極行為，轉(zhuǎn)化消極行為，使員工對新的行為規(guī)范逐漸認識并與之相適應(yīng)，保持原有社會關(guān)系的相對穩(wěn)定性。
四、組織變革的程序
美國的未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒提出了當今組織變革所具有的三大特點：變革的速度更快，周期更短；變革的范圍更廣，數(shù)量更多；變革的內(nèi)容更深刻、更徹底。
(一)約翰·科特的八個階段變革過程
重大的變革不是一件易事，約翰·科特概括了促進變革成功的八個階段(圖4一lO)。人們在變革過程中，不能忽視變革前的任何“熱身運動”(從第一階段到第四階段)，要為改革的推進打下牢固的基礎(chǔ)。也不能急于求成，省略一些中間階段，導(dǎo)致改革的半途而廢。
(二)克一金的組織變革模型
這一模型(圖4—11)分為輸入、改革的目標因素和輸出三大部分。輸入部分主要有：①內(nèi)部信息：包括有企業(yè)的長處與短處；②外部信息：包括有外部的機會和威脅；輸入要與戰(zhàn)略目標一致。改革的目標因素共有五個，這五個因素以人員為核心。①人員：包括知識、能力、態(tài)度、動機和行為；②目標：包括最終結(jié)果、優(yōu)先考慮的問題、標準、資源和貫穿整個組織的聯(lián)系；③組織安排：包括政策、程序、結(jié)構(gòu)、獎勵和物質(zhì)條件；④社會因素：包括組織文化、群體過程、人際關(guān)系、溝通和領(lǐng)導(dǎo)；⑤方法：包括工序、工作流程、工作設(shè)計和技術(shù)。輸出代表了一次變革的最終結(jié)果，可以從三個方面去分析輸出的結(jié)果：①組織水平結(jié)果；②部分／群體水平的結(jié)果；③個體水平的結(jié)果。
(三)勒溫的變革三步模型
美國學(xué)者勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循以下三個步驟(圖4—12)，勒溫從探討組織成員的態(tài)度出發(fā)，在組織變革的全過程中，組織成員的心理經(jīng)過了三個重要的變化階段：解凍一變革一重新凍結(jié)三個過程。
1．解凍是變革前的心理準備階段 是激勵員工改變原有的習(xí)慣或傳統(tǒng)，接受新思想，改變原有的態(tài)度和動機的過程。
2．變革是改革過程中行為轉(zhuǎn)換階段通過認同和內(nèi)在化等方式，幫助成員在言傳身教中建立新的行為，并通過內(nèi)化作用使成員真心接受改革內(nèi)容，將改革動機轉(zhuǎn)化為改革的行為，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。
3.重新凍結(jié)是改革后的行為強化階段 由于人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價值觀念、心理特征等是在長期的社會生活中逐漸形成的，因此難以改變。新建立起的行為如果不進行重新凍結(jié)，變革就有可能回到原來的狀態(tài)，使改革失敗。因此，改革措施順利實施后，還應(yīng)采取種種手段不斷強化新的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式，使改革的成果得到鞏固并持續(xù)維持。
現(xiàn)狀可以視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須克服個體阻力和群體的從眾壓力，因此解凍是必要的，解凍可以通過以下三種方式來實現(xiàn)，
即①推動力：指引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量；②約束力：指阻礙偏離現(xiàn)有平衡狀態(tài)活動的力量；③以上兩種方法的結(jié)合：一旦變革付諸現(xiàn)實，要想成功，需要重新凍結(jié)新形式，這樣才能長時間維持它，如果不采取最后的步驟，變革就可能是短命的。而員工也會試圖回到以前的狀態(tài)。重新凍結(jié)的目標是通過推動力和約束力之間的平衡，使新狀態(tài)更為穩(wěn)定。
五、組織發(fā)展
組織發(fā)展就是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，建立在組織價值觀之上的、有計劃變革的干預(yù)措施的總和。組織發(fā)展尋求的是增進組織的有效性和組織成員的安全幸福感。組織應(yīng)重視人員和組織的成長、合作與參與精神的培養(yǎng)。推動變革才能在組織發(fā)展中具有指導(dǎo)作用，同時必須重視合作。對組織發(fā)展中的管理者來說，并不重視權(quán)力、權(quán)威、控制、沖突以及強制這樣的概念。大多數(shù)組織工作發(fā)展活動的基本價值觀包括以下幾個方面：尊重個人；信任和支持；權(quán)力均衡；正視問題；參與。
組織發(fā)展狀況與組織成員的工作態(tài)度密切相關(guān)，充分調(diào)動組織成員的積極性，可通過增強群體凝聚力，從而提高組織效能。組織發(fā)展以下面六種方式來實現(xiàn)：
1．敏感性訓(xùn)練在訓(xùn)練中，成員處于一個自由開放的環(huán)境中，討論成員自己和成員之問相互交往過程，并由專業(yè)的行為學(xué)家引導(dǎo)，為參與者創(chuàng)造機會，積極探討成員喜歡的議題，表達自己的觀點、信仰和態(tài)度。敏感性訓(xùn)練的目的是提高參與者對他人的移情能力、傾聽能力、對個體差異的承受能力以及改進沖突處理技巧，進而將個人和組織融為一體。
2．調(diào)查反饋是對組織成員的態(tài)度進行評估，確定其f1411.cn/Article/態(tài)度和認識上存在的差距。調(diào)查問卷分發(fā)給組織或部門的所有成員填寫。問題包括成員對諸如決策的制定、溝通效果、部門間的協(xié)調(diào)、組織的滿意度、工作、同事及直接上司等廣泛議題的認識與看法。將調(diào)查表統(tǒng)計處理后得到的數(shù)據(jù)制成表格再分發(fā)給有關(guān)的成員，使所提供的信息成為確定問題和解決問題的基礎(chǔ)。 ．
3．過程咨詢是依靠外部咨詢者幫助管理者對其必須處理的事件形成認知、理解和行為的能力。這些事件包括工作流程、單位成員之間的非正式關(guān)系，以及正式的溝通渠道等。
咨詢者幫助管理者更好地認識他周圍以及和其他人之間正在發(fā)生什么問題。
4．團隊建設(shè)是指有意識地在組織中開發(fā)有效自我管理的工作小組。它使工作團隊的成員在互助中了解其他人是怎樣想和怎樣做的。通過高強度的互助，團隊成員學(xué)會相互信任和真誠坦率。團隊建設(shè)目的是改進隊員的協(xié)作精神，提高團隊業(yè)績。
5．組際發(fā)展 目的是改變不同的工作小組成員之間的態(tài)度、成見和觀念�？梢宰屗麄兗械侥硞�地方，讓大家討論兩部門之間的關(guān)系。
6.組織再造工程 其含義是管理人員對組織現(xiàn)在的價值創(chuàng)造、運作程序、方法等重新加以考慮和設(shè)計，丟棄那些落后于時代的東西，便于組織更有效并得到不斷發(fā)展。
第四節(jié) 我國的醫(yī)療衛(wèi)生組織系統(tǒng)
醫(yī)療衛(wèi)生組織以保護和增進人群健康為目標，涉及同人們的健康相關(guān)的一切組織，包括衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生服務(wù)組織、醫(yī)療保障組織體系。健全、合理的醫(yī)療衛(wèi)生組織體系關(guān)系到人民群眾的身體健康，是實現(xiàn)各項衛(wèi)生工作的重要保證。
按照性質(zhì)和職能，我國的衛(wèi)生組織大致可分為三類，即衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生事業(yè)組織和群眾性組織。
一、衛(wèi)生行政組織
(一)衛(wèi)生行政組織的設(shè)置
衛(wèi)生行政組織是貫徹實施國家對衛(wèi)生工作的方針、政策，領(lǐng)導(dǎo)全國和地方衛(wèi)生工作，提出衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標、規(guī)劃，制定具體政策、法規(guī)和督促檢查的機構(gòu)。依照我國的行政組織的層級劃分，衛(wèi)生行政組織從中央到地方依次是中華人民共和國衛(wèi)生部(簡稱衛(wèi)生部)—省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳(局)—地區(qū)、省轄市、自治州衛(wèi)生局—縣級衛(wèi)生局。衛(wèi)生部為我國最高衛(wèi)生行政組織，是主管衛(wèi)生工作的國務(wù)院組成部門，對我國衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展起著主導(dǎo)作用。（見圖4—5)
圖4-5 我國衛(wèi)生組織系統(tǒng)
(二)衛(wèi)生行政組織的職責(zé)
1．衛(wèi)生部 新時期衛(wèi)生工作方針是：以農(nóng)村為重點，預(yù)防為主，中西醫(yī)并重，依靠科技與教育，動員全社會參與，為人民健康服務(wù)，為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。根據(jù)這一工作方針，衛(wèi)生部的主要職責(zé)是：
(1)研究擬定衛(wèi)生工作的法律、法規(guī)和方針政策，研究提出衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，制定技術(shù)規(guī)范和衛(wèi)生標準并監(jiān)督實施。
(2)研究提出區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)全國衛(wèi)生資源配置，制定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展規(guī)劃和服務(wù)標準，指導(dǎo)衛(wèi)生規(guī)劃的實施。
(3)研究制定農(nóng)村衛(wèi)生、婦幼衛(wèi)生工作規(guī)劃和政策措施，指導(dǎo)初級衛(wèi)生保健規(guī)劃和母嬰保健專項技術(shù)的實施。
(4)貫徹預(yù)防為主的方針，開展全民健康教育。制定對人群健康危害嚴重疾病的防治規(guī)劃；組織對重大疾病的綜合防治；發(fā)布檢疫傳染病和監(jiān)測傳染病名錄。
(5)研究指導(dǎo)醫(yī)療機構(gòu)改革，制定醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)標準、醫(yī)療質(zhì)量標準和服務(wù)規(guī)范性并監(jiān)督實施。
(6)研究擬定國家重點醫(yī)學(xué)科技、教育發(fā)展規(guī)劃，組織國家重點醫(yī)藥衛(wèi)生科研攻關(guān)，指導(dǎo)醫(yī)學(xué)科技成果的普及應(yīng)用工作；管理直屬單位。
(7)監(jiān)督管理傳染病防治和食品、職業(yè)、環(huán)境、放射、學(xué)校工作，組織制定食品、化妝品質(zhì)量管理規(guī)范并負責(zé)認證工作。
(8)制定國家衛(wèi)生人才發(fā)展規(guī)劃和衛(wèi)生人員職業(yè)道德規(guī)范，擬定衛(wèi)生機構(gòu)編制標準、衛(wèi)生技術(shù)人員資格認定標準并組織實施。
(9)組織指導(dǎo)醫(yī)學(xué)衛(wèi)生方面的政府與民間的多邊、雙邊合作交流的衛(wèi)生援外工作，組織參與國際組織倡導(dǎo)的重大衛(wèi)生活動。組織協(xié)調(diào)我國與世界衛(wèi)生組織及其他國際組織在醫(yī)學(xué)衛(wèi)生領(lǐng)域的交流與合作。
(10)組織調(diào)度全國的衛(wèi)生技術(shù)力量，協(xié)助地方人民政府和有關(guān)部門，對重大突發(fā)疫情、病情實施緊急處置，防止和控制疫情、疫病的發(fā)生、蔓延。
2.省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳(局)省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳(局)是同級人民政府的衛(wèi)生行政組織，其主要任務(wù)是根據(jù)衛(wèi)生工作的總方針、政策和法規(guī)，制定轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃；組織預(yù)防和控制對人群健康危害嚴重的疾��；管理轄區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生機構(gòu)和衛(wèi)生人員；組織醫(yī)學(xué)科學(xué)研究和醫(yī)學(xué)教育工作；對各行業(yè)實行衛(wèi)生監(jiān)督等。
3.地區(qū)、省轄市、自治州衛(wèi)生局地區(qū)、省轄市、自治州衛(wèi)生局是在同級政府的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行省衛(wèi)生廳部署的衛(wèi)生工作任務(wù)，制定和實施本轄區(qū)的衛(wèi)生規(guī)劃以及監(jiān)督下級衛(wèi)生行政部門的工作。
4.縣級衛(wèi)生局縣級衛(wèi)生局是衛(wèi)生行政體系的基層組織，負責(zé)本轄區(qū)的衛(wèi)生行政工作。主要是進行基層衛(wèi)生組織建設(shè)，實施疾病防治規(guī)劃，提高基層醫(yī)療水平，抓好農(nóng)村衛(wèi)生工作等。鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府不單獨設(shè)立衛(wèi)生行政部門，一般只設(shè)有衛(wèi)生助理員，負責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)范圍內(nèi)的衛(wèi)生工作。
（三)衛(wèi)生事業(yè)組織
衛(wèi)生事業(yè)組織是開展具體衛(wèi)生工作的專業(yè)機構(gòu)，包括：
1.醫(yī)療機構(gòu)：以治療疾病為主要任務(wù)，結(jié)合預(yù)防、康復(fù)和健康咨詢等，是我園衛(wèi)生人員最集中，任務(wù)最繁重的機構(gòu)。
2.衛(wèi)生防疫機構(gòu)：以預(yù)防疾病為主要任務(wù)，對影響健康的危險因素進行調(diào)查、監(jiān)測，普及衛(wèi)少知識，是服務(wù)對象非常廣泛的機構(gòu)。
3.婦幼保健機構(gòu)：承擔婦女、兒童的預(yù)防保健任務(wù)，包括計劃生育技術(shù)指導(dǎo)、優(yōu)生教育、兒童健康監(jiān)測等。
4.醫(yī)藥用品的檢驗機構(gòu)：包括藥品檢驗所、生物制品研究所等。主要任務(wù)是保證醫(yī)療用品的質(zhì)量和用藥的安全。
5.醫(yī)學(xué)教育機構(gòu)：包括各層次醫(yī)學(xué)院校，是培養(yǎng)衛(wèi)生服務(wù)人員和提供繼續(xù)教育的組織。
6.醫(yī)學(xué)研究機構(gòu)：包括醫(yī)學(xué)科學(xué)院、預(yù)防醫(yī)學(xué)中心等。
（四)群眾衛(wèi)生組織
1.由政府組織，人民團體中的代表參與組成的衛(wèi)生組織，如地方病防治委員會。
2.由衛(wèi)生專業(yè)人員組成的學(xué)術(shù)團體。如中華護理學(xué)會、中華醫(yī)學(xué)f1411.cn/wszg/會、中華預(yù)防醫(yī)學(xué)會、中華藥學(xué)會、中醫(yī)學(xué)會等。其中，中華護理學(xué)會是我國衛(wèi)生系統(tǒng)中由護理科技工作者組成的專業(yè)學(xué)術(shù)性群眾團體，是全國性的護理學(xué)術(shù)組織。
3.由廣大群眾衛(wèi)生積極分子組成的基層衛(wèi)生組織，如紅十字會。
二、醫(yī)院組織系統(tǒng)
（一)醫(yī)院的概念和性質(zhì)
醫(yī)院是對個人或特定人群進行防病治病的場所，備有一定數(shù)量的病床設(shè)施、醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)務(wù)人員，運用醫(yī)學(xué)科學(xué)理論和技術(shù)，通過醫(yī)務(wù)人員集體協(xié)作，對病人實施診治和護理的醫(yī)療事業(yè)機構(gòu)。
作為衛(wèi)生機構(gòu)的重要組成部分，醫(yī)院具有衛(wèi)生事業(yè)社會性和公益性的性質(zhì)，因此，醫(yī)院不能以盈利為目的，但也不是純粹的福利事業(yè)，醫(yī)院的運行和發(fā)展需要政府、市場等多種力量協(xié)同發(fā)揮作用，才能充分發(fā)揮醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。
（二)醫(yī)院的功能
根據(jù)衛(wèi)生部頒發(fā)的《全國醫(yī)院工作條例》，醫(yī)院的任務(wù)是“以醫(yī)療工作為中心，在提高醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，保證教學(xué)和科研任務(wù)的完成，并不斷提高教學(xué)質(zhì)量和科研水平。同時做好擴大預(yù)防、指導(dǎo)基層和計劃生育的技術(shù)工作”。醫(yī)院的具體功能包括：
1.醫(yī)療 醫(yī)療是醫(yī)院的主要功能，以診療和護理兩大業(yè)務(wù)為主體，并與醫(yī)技部門密切配合形成一個醫(yī)療整體，為門診和住院病人服務(wù)。
2.教學(xué) 醫(yī)學(xué)教育的一個顯著特點是，學(xué)校教育只是醫(yī)務(wù)人員成長過程中的一個階段。醫(yī)務(wù)人員必須經(jīng)過臨床實踐學(xué)習(xí)以及畢業(yè)后的繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，才能不斷地更新知識和完善技能，成為合格的或者優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)工作者。醫(yī)院是實踐教學(xué)和在職教育的重要場所。
3.科學(xué)研究 醫(yī)學(xué)業(yè)務(wù)水平的提高和醫(yī)學(xué)的發(fā)展離不開科學(xué)研究，而醫(yī)學(xué)科學(xué)研究離不開臨床實踐。醫(yī)院為無數(shù)的科學(xué)研究孕育了契機。
4.預(yù)防和社會衛(wèi)生服務(wù) 醫(yī)院不僅要治療病人，還要進行預(yù)防保健工作，進行健康教育和普及衛(wèi)生知識，為基層衛(wèi)生組織提供技術(shù)服務(wù)，從而為社會保健做出貢獻。
（三)醫(yī)院的種類
1.按功能和任務(wù)等劃分 1989年，我國醫(yī)院實行分級管理體制，依據(jù)醫(yī)院的功能、任務(wù)、設(shè)施條件、技術(shù)建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和科學(xué)管理的綜合水平等，共分為三級(一、二、三級)、十等(每級分甲、乙、丙三等，三級醫(yī)院增設(shè)特等)。
一級醫(yī)院是指直接為一定人口(≤10萬)的社區(qū)提供預(yù)防、醫(yī)療、保健、康復(fù)服務(wù)的基層醫(yī)院。
二級醫(yī)院是指為多個社區(qū)提供綜合醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)和承擔一定教學(xué)、科研任務(wù)的醫(yī)院。
三級醫(yī)院是指提供高水平專科性醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)和執(zhí)行高等教學(xué)、科研任務(wù)的區(qū)域性以上的醫(yī)院。
2.按收治的范圍劃分 醫(yī)院按收治的病患的范圍劃分，可分為綜合性醫(yī)院(general hospital)和專科醫(yī)院(specialized subject hospital)。
綜合性醫(yī)院通常包括內(nèi)、外、婦產(chǎn)、兒、眼、耳鼻喉、皮膚等專業(yè)科室，配有藥劑、檢驗、等醫(yī)技部門，并擁有相應(yīng)的人員、設(shè)備和病床。
�？漆t(yī)院是為防治�？苹蛱胤N疾病病人設(shè)置的醫(yī)院，如傳染病醫(yī)院、精神病醫(yī)院、口院、腫瘤醫(yī)院等。�？漆t(yī)院有利于集中人力、物力，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，開展�？萍膊〉闹巫o理。
三、護理管理組織系統(tǒng)
(一)各級衛(wèi)生行政護理管理組織機構(gòu)
1.衛(wèi)生部下設(shè)的醫(yī)政司護理處是全同護理工作的最高職能機構(gòu)，負責(zé)為全國各級醫(yī)療機構(gòu)制訂和組織實施有關(guān)護理工作的政策、法規(guī)、人員編制、規(guī)劃、管理條例、工作制度、職責(zé)和技術(shù)質(zhì)量標準；配合教育、人事部門對護理教育、人事等工作進行管理，并通過衛(wèi)生部護理中心進行護理質(zhì)量控制和技術(shù)指導(dǎo)、專業(yè)骨干培訓(xùn)和國際合作交流。各級地方衛(wèi)生行政部門均設(shè)有相應(yīng)的護理管理組織，如護理專干，從事各地的護理管理工作。
2．省、市衛(wèi)生廳(局)醫(yī)政處(科) 各省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳均有一名廳長分管護理工作，在醫(yī)政處配有專人負責(zé)本地區(qū)的護理管理工作。其職責(zé)是：在各級主管護理工作的廳局領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)上級精神和實際情況，負責(zé)制定本地區(qū)護理工作的具體方針、政策、法規(guī)和技術(shù)標準；提出發(fā)展規(guī)劃和工作計劃，并檢查執(zhí)行情況，組織經(jīng)驗交流；負責(zé)聽取護理工作匯報，研究解決存在的問題，并與護理學(xué)會的各分會互相配合，共同做好工作。一般情況下，地(市)級衛(wèi)生(局)在醫(yī)政科設(shè)專人負責(zé)護理管理工作。(見圖4—6)
圖4—6 我國護理管理組織結(jié)構(gòu)模式
(二)醫(yī)院內(nèi)護理管理組織系統(tǒng)
1．組織的設(shè)置 根椐衛(wèi)生部關(guān)于加強護理工作領(lǐng)導(dǎo)，理順管理體制的意見要求，目前大部分醫(yī)院護理行政組織實行院長領(lǐng)導(dǎo)下的護理部主任一科護士長一護士長三級管理體制或總護士長一護士長二級管理體制。
300張床以下的醫(yī)院，設(shè)總護士長1名，實行總護士長、病房護士長二級管理。
300張床位以上的醫(yī)院，或病床不足300張，但醫(yī)、教、研任務(wù)繁重的專科醫(yī)院，都要設(shè)護理部，包括護理部主任1名，副主任2～3名；其中100張病床以上或3個護理單元以上的大科，以及任務(wù)繁重的手術(shù)室、急診科、門診部，設(shè)科護士長1名。
500張病床以上的醫(yī)院要逐步創(chuàng)造條件設(shè)專職的護理副院長，并兼任護理部主任。
2．組織的職能 護理部是醫(yī)院內(nèi)護理工作的管理部門，與醫(yī)院內(nèi)行政、醫(yī)務(wù)、科教、后勤等部門處于并列地位，并同這些職能部門一起，共同完成醫(yī)院的醫(yī)療、護理、預(yù)防、科研、教育等工作。具體職能包括以下內(nèi)容：
(1)在護理副院長的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)全院護理工作。
(2)制定全院護理工作發(fā)展規(guī)劃和護理管理標準，包括各種規(guī)章制度、技術(shù)操作規(guī)程和護理文件書寫標準等。
(3)負責(zé)全院護理人員的招聘、培訓(xùn)、院內(nèi)調(diào)配、考核、獎懲等各項工作，并建立護理人員的技術(shù)檔案。
(4)協(xié)調(diào)和處理與科主任、醫(yī)技、后勤等部門的關(guān)系，協(xié)同人事部門，做好護士的調(diào)出、調(diào)入、晉升、提級、任免等工作。
(5)加強對護士長的領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)，提高護理人員的業(yè)務(wù)水平和管理水平。
科護士長由護理部主任聘任，在護理部主任領(lǐng)導(dǎo)和科主任業(yè)務(wù)指導(dǎo)與配合下全面負責(zé)本科的護理管理，有權(quán)在本科范圍內(nèi)調(diào)配護理人員。病房護士長由護理部主任聘任，在科護士長領(lǐng)導(dǎo)下，和病房醫(yī)師共同配合做好病房管理工作。
第三節(jié) 組織文化
文化是人類物質(zhì)文明與精神文明的結(jié)晶。不同的組織有不同的習(xí)慣、行為模式，有約定俗稱的行為規(guī)范，有占主導(dǎo)地位的價值觀。
一、組織文化的概念與特征
(一)組織文化的基本概念
組織文化（Organizational culture)是組織在長期的運營過程中所形成的價值觀、群體意識、工作作風(fēng)和行為準則的總和。是以思想觀念的形式調(diào)控成員的行為，對組織運用結(jié)構(gòu)和制度管理工作，屬于管理的軟件范圍。概念的特點是：①組織文化是一種群體文化，由組織或組織成員所共同擁有；②不同組織有不同的文化它是組織長期經(jīng)營與培育而形成的，有別于其他組織、能反映本組織特有管理風(fēng)格的東西；③組織文化是一種總的行為方式、共同的信仰、價值觀和群體行為規(guī)范。
一般認為，組織文化包含3個層次的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，即精神層、制度層和物質(zhì)層。（見圖4—7)
圖4—7 組織文化的組成要素
1．精神層
也稱理念層，是指組織文化的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，是全體成員共同信守的基本信念、價值標準、道德規(guī)范等的總和。反映人與自身角色的關(guān)系，屬于深層文化。它包括六個方面：①組織最高目標；②組織哲學(xué)；③組織精神；④組織風(fēng)氣；⑤組織道德；⑥組織宗旨。
2．制度層
也稱規(guī)范層或行為、制度層，指體現(xiàn)組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對對成員和組織行為的要求，反映人與人的關(guān)系，屬于中介文化。制度層規(guī)定了組織成員在共同的活動中應(yīng)當遵守的行為準則，它主要包括三個方面：①一般制度；②特殊制度；③組織風(fēng)俗。
3．物質(zhì)層
物質(zhì)層是形成組織文化精神層和行為、制度層的條件，反映人與自然的關(guān)系，屬于表層文化。主要包括以下幾個方面：①組織名稱、標志；②組織外貌；③工作的性質(zhì)、特點；④徽、旗、歌、服；⑤文化、體育、生活設(shè)施；⑥組織造型和紀念性建筑；⑦紀念品；⑧文化傳播網(wǎng)絡(luò)。
組織文化的三個層次是緊密聯(lián)系的，物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)和載體，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)，制度層則約束和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設(shè)，沒有嚴格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)就無從談起；精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。
（二)組織文化的性質(zhì)
1．廣泛性組織文化是一種廣泛的力量，以共識為基礎(chǔ)，廣泛影響群體成員交往和相
互作用的行為方式。如群體工作的重點是什么；與別人相處的準則；均以共同的價值觀作為
行為的基礎(chǔ)。
2．微妙性組織文化是一種微妙的力量。群體成員基本的共識存在于每個成員的潛意識中，是一些非正式的、逐漸默契的共同行為規(guī)范。人們在日常完成這些文化行為時并沒有去想在做什么和為什么要這樣做，因為這是在組織文化影響下形成的約定俗成行為。如一個協(xié)作精神強的護理群體，護士們均能在完成自己的任務(wù)之后主動幫助其他人。微妙性還表現(xiàn)為潛移默化的就將該組織的文化轉(zhuǎn)移給了新成員。
3．內(nèi)在強制性組織文化具有一種強制力量，起到支配成員行為的作用。對其成員心理上的影響有時比權(quán)威、命令的效力還要大。文化行為可以說是群體在發(fā)展過程中選擇的，是為了組織發(fā)展和生存必須做的最佳方式，是成員們強有力地信奉的戰(zhàn)略。
4．獨特性組織文化是組織內(nèi)全體成員意識形態(tài)的總和，也是每個群體獨特的行為方式。每個組織的文化均由各式各樣的觀念和行為的不同組合而形成。例如醫(yī)院文化不是一元的，有醫(yī)院整體系統(tǒng)的主文化，也有各科室的亞文化；醫(yī)生群體文化與護士群體文化有所不同；護理管理者群體文化與全體護士群體文化也有所不同；各科病房護士群體文化也不同。這與組織文化形成的多種因素有關(guān)。
四、組織文化的功能
組織文化是無形資產(chǎn)，其有效運作能夠保證組織的節(jié)奏和效率。具體表現(xiàn)為以下幾個功能：
1.凝聚功能 組織文化的建立使成員與組織之間形成相互信任和依存的關(guān)系，成員個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。
2.穩(wěn)定功能 組織文化的形成需要較長的時間，對成員的理念、行為和思維習(xí)慣都有重要影響，能夠形成基本范式。組織文化對組織及組織成員的作用具有長期而持續(xù)的效應(yīng)。
3.導(dǎo)向功能 組織文化作為團體共同價值觀，通過對成員價值觀的滲透和內(nèi)化，形成必要的推動作用和內(nèi)在約束，是富有導(dǎo)向作用的自我調(diào)控機制。
4.發(fā)展功能 組織在發(fā)展過程中不斷進行文化積累和沉淀，升華組織文化的理念、內(nèi)容和內(nèi)涵，使組織文化適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展的需要。
5.形象功能 成熟的組織文化將通過任何可能的方式滲透于組織成員和工作過程，使成員的行為以及創(chuàng)造的產(chǎn)品與服務(wù)具有某種個性特征。
6.激勵功能 組織文化作為精神目標和支柱，以人為中心，人的自身價值受到重視，人格得到組織尊重和信任，能起到精神激勵的能動作用。它會激發(fā)組織內(nèi)各部門所有勞動者的積極性，使職工看到自己組織的特點和優(yōu)點，認識自己工作的意義，產(chǎn)生熱愛本組織的榮譽感、自豪感，將激發(fā)出巨大的工作熱情，調(diào)動成員的積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率。
二、組織文化的類型及構(gòu)成要素
(一)組織文化的類型
根據(jù)美國哈fo大學(xué)教授泰倫斯·肯爾及麥肯錫管理咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在他的著作《企業(yè)文化一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書提出的理論，依次將組織文化分成四種類型：
1．硬漢式組織文化 硬漢式組織文化形成于高風(fēng)險、快反饋的組織，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運動等方面的組織。這種組織文化恪守的信條是：要么一舉成功，要么一無所獲。因此員工具有冒險精神，都想干一番大事業(yè)。這種組織的局限在于缺乏恒心、短視、人事變動大，內(nèi)部不夠團結(jié)。
2．“拚命干，盡情玩”文化 這種文化形成于風(fēng)險小、反饋極快的組織，如計算機公司、汽車批發(fā)商、房地產(chǎn)經(jīng)紀公司等。這種文化對人的要求是：二F的時候拚命干，玩的時候盡情玩，對人友好，藩于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它”的牢固信念。
3．攻堅文化攻堅文化形成于風(fēng)險大、反饋慢的組織，如石油開采、15．機制造等。這種文化對人的要求是：凡事應(yīng)該仔細權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變初衷，而．且要堅定并善于自我導(dǎo)向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下，仍然具有實現(xiàn)遠大志向的精神和韌性。
4．過程文化過程文化形成于風(fēng)險小、反饋慢的組織，如銀行、保險公司、公共事業(yè)、政府機關(guān)等。過程文化對人的要求是：遵紀守時，謹慎周到。這些組織中，等級森嚴，人們看重地位、禮節(jié)甚至二亡薪，有一生中鍥而不舍的精神，但普遍存在自衛(wèi)心理、謹小慎微。醫(yī)院護理管理屬于過程文化范疇。
(二)組織文化的構(gòu)成要素
從現(xiàn)代系統(tǒng)的觀點看，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有三個構(gòu)成：表層文化、中介文化、深層文化。
1．表層文化這是組織中的物化文化，是現(xiàn)代組織文化結(jié)構(gòu)中最表層的部分，人們可以直接感知到．可以直觀地把握。表層文化主要有組織的工作場所、辦公設(shè)備、建筑設(shè)計、布局造型、社區(qū)環(huán)境以及生活環(huán)境等。
2．中介文化這是由組織制度文化、管理文化和生活文化組成的。制度文化又表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度、組織機構(gòu)以及在運行過程中的交往方式、行為準則等。管理文化表現(xiàn)為組織的管理機制、管理手段和管理風(fēng)格與特色。生活文化表現(xiàn)為組織成員的娛樂活動及成員的各種教育培訓(xùn)�？梢哉f中介文化是組織及其成員的一切行為方式所表現(xiàn)出來的精神狀態(tài)和思想意識。
3．深層文化這是一種觀念文化，是全體組織成員共同信守的基本信念、價值標準、道德規(guī)范等的總和。深層文化是組織文化的核心和靈魂。
表層文化和中介文化的各種構(gòu)成的體現(xiàn)，如組織的外形外貌、建筑設(shè)施、組織規(guī)章制度、管理機制等，并不是指他們本身構(gòu)成組織文化，而是從其中折射出來的精神、價值觀念、思想意識。因此組織文化的摹本要素主要有組織精神、組織觀念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。
三、組織文化形成的因素
組織文化的建設(shè)與管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，價值觀念的培養(yǎng)是一個微妙的具有柔性的心理過程，沒有統(tǒng)一的標準模式可以遵循。組織文化可以通過創(chuàng)始人的價值觀、組織社會化、儀式和典禮、故事和語言等形式傳遞給組織成員，使之得到認可、堅持和同化(見圖4—23)。
1．創(chuàng)始人與領(lǐng)導(dǎo)者組織創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者對本組織文化的形成具有重要的影響。例如現(xiàn)代護理組織中仍然以南丁格爾手持蠟燭“燃燒自己，照亮別人”的人道主義精神作為核心價值觀和行為方式。
2．群體成員群體成員對組織文化的形成有重大的影響。成員的價值觀、個性、習(xí)慣行為和經(jīng)驗在互相作用中形成共同的規(guī)范和偏愛，組合進群體文化中。如果具有類似價值觀的新成員成批加入組織時刈‘組織文化的影H向更大，如某個學(xué)校畢業(yè)的一批護士同時進入某護理群體，則會帶來該學(xué)校倡導(dǎo)的價值觀傾向。
3．工作任務(wù) 群體文化是為解決與工作有關(guān)的問題以及在完成工作中生存、發(fā)展而產(chǎn)生的行為方式。不同群體有不同的任務(wù)，并因環(huán)境的不同，需要不同的策略和行為方式。例如醫(yī)生群體與護士群體工作任務(wù)不同，護理管理者群體與護士群體承擔的工作也不同，他們會用不同的行為方式形成不同的組織文化。
4．重要事件 形成組織文化的另一種力量來自組織歷史上的重要事件。例如護士的著冠典禮儀式、優(yōu)秀護士表彰等對護士今后的護理行為產(chǎn)生影響。
5．物質(zhì)條件 工作環(huán)境及資源狀況，對群體文化形成也有一定的影響。如護士站與病房的布局，可能決定同事之間相互幫助、社交往來的密切程度。
四、組織文化在管理工作活動中的意義和作用
(一)組織文化的意義
組織文化是無形資產(chǎn)，尤其是具創(chuàng)新精神的組織文化更是巨大的無形資產(chǎn)。組織的有效
運作，必須依靠嚴格的規(guī)章制度與條例，必須依靠制度的規(guī)范性和程序性，從而保證組織的
節(jié)奏和效率。組織文化的管理，把人從制度的框架中解脫出來，把制度的需求轉(zhuǎn)為一種經(jīng)過
專門設(shè)置的價值理念，從而和人的價值需求結(jié)合起來。所以，作為一種管理藝術(shù)．組織文化
從根本關(guān)系上改變了人性的被動性．恢復(fù)了人性價值和意義，從而實現(xiàn)了某種特定的管理意境：即實現(xiàn)團體目標和個人目標統(tǒng)一；約束與自由統(tǒng)一，管理與被管理統(tǒng)一，物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵統(tǒng)一；工作和生活統(tǒng)一。
(二)組織文化的作用
正如美國管理學(xué)家法蘭西斯所言：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，
但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的奉獻。而
所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過企業(yè)文化的沒置而做到”。人們進入組織中，并不是
簡單的來掙一份il：資，尋找一份收入．而是把一生中最寶貴的時間，最有價值的生命奉獻給組織。人們在組織中是在尋找一種氛圍，尋找一種人事環(huán)境，尋找一種價值理念，尋找一種能夠發(fā)揮自己長處的環(huán)境。組織文化的構(gòu)建，不僅和組織內(nèi)“制度管理”構(gòu)成為一個互補的整體．而且獨創(chuàng)了一種管理意境，融合。r制度管理和條例管理內(nèi)容；以一種柔性管理的文化形態(tài)，在冷冰冰的物質(zhì)結(jié)構(gòu)之外．構(gòu)筑r一種文化需求和氛圍，以適應(yīng)人性、人情和人的自身價值提升的要求。而其內(nèi)在特定的導(dǎo)向作用、激勵作用、凝聚作用、約束作用和輻射作用，則大大提高了管理績效。組織文化對組織成員的作用是軟性的制約作用和內(nèi)化激勵作用，概括起來組織文化有以一卜^五大作用：
1．導(dǎo)向作用組織文化作為一種思想觀念的形式起調(diào)控作用．能夠引導(dǎo)和甥造員工的
態(tài)度和行為，規(guī)范成員的日常生活與群體目標行為一致。通過“文化優(yōu)勢’’創(chuàng)建一些群體規(guī)范或行為準則，組織文化把整體及每個員工的價值觀和行為引向組織日標。
2．約束作用 共同的文化氣氛要求組織成員不儀注重自我利益、個人}|標，更要考慮
到組織利益、群體日標，利用人們的從眾和服從心理促進成員的自我控制。
3．凝聚作用組織文化表達了成員對組織的認同感，是群體共l司的價值體系．有助于
成員的吸引力和向心力，對成員有內(nèi)聚作用，保證組織的穩(wěn)定性。成員有歸屬感、使命感、責(zé)任感，與組織同舟共濟，視組織生存與發(fā)展為已任。
4．激勵作用 組織文化作為精神目標和支柱，以人為中心，人的自身價值受到重視，人格得到組織尊重和信任，就會激發(fā)工作的熱情，激勵成員自信自強、團結(jié)進取，調(diào)動成員的積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率。
5．輻射作用通過組織文化在社會大系統(tǒng)中塑造良好的組織形象，提高組織的知名度和聲譽，引起全社會的尊重與支持，發(fā)揮組織文化的社會影響作用。
五、護理組織文化創(chuàng)建與管理
護理組織文化作為一種職業(yè)精神和柔性管理也形成自己完整的系統(tǒng)，它包括以下的內(nèi)容。一個核心：組織精神和組織價值觀；二類范疇：護理哲理和護理形象，兩者分別構(gòu)成為護理的內(nèi)在文化和外在文化；三個層面：精神層面、制度層面和物質(zhì)層面；五大內(nèi)容：護理目標，護理價值觀，護理群體意識與傳統(tǒng)，護理職業(yè)形象，護理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
(一)護理組織文化的定義
護理組織文化是在一定的社會文化基礎(chǔ)上形成的具有護理專業(yè)自身特征的一種文化。護理組織文化是在特定的環(huán)境中，全體護理人員在工作和生活中創(chuàng)造出來的物質(zhì)成果和精神成果的集中表現(xiàn)。是在護理活動過程中形成的特定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以共同的價值標準、道德標準和文化信念為核心，最大限度地調(diào)動護理人員的積極性和潛在能力，將護理組織內(nèi)各種力量聚集于共同的宗旨和哲理之下，齊心協(xié)力地實現(xiàn)護理組織的目標。
(二)護理組織文化的內(nèi)容
1．護理組織環(huán)境組織環(huán)境包括內(nèi)環(huán)境和外環(huán)境。內(nèi)環(huán)境是指護理人員的工作環(huán)境和人際關(guān)系。任何醫(yī)院都要有一個適合護理人員工作和職業(yè)發(fā)展的環(huán)境，保證護理人員在安全、健康、文明安定的環(huán)境中工作和發(fā)展。在護理組織中，服務(wù)的對象是社會人群，提供的產(chǎn)品是護理服務(wù)，人際關(guān)系的和諧、穩(wěn)定尤為重要。外環(huán)境是指醫(yī)院所處社會中的經(jīng)濟、文化傳統(tǒng)、政治等方面的環(huán)境，這是影響護理組織文化的重要的因素之一。
2·護理組織目標護理目標不僅是一定時期內(nèi)所預(yù)期達到的質(zhì)量和數(shù)量指標，而且是護理服務(wù)的最佳效益和護理組織文化的期望結(jié)果。文化成果包含著提高護理人員的素質(zhì)，造就優(yōu)秀的護理專業(yè)人才。護理職業(yè)目標決定了組織應(yīng)建立護理組織文化內(nèi)涵和形式。
3·護理組織制度護理組織制度是醫(yī)院文化建設(shè)的重要組成部分。各種護理制度不論由誰制定，其中必定存在著相應(yīng)的制度文化。切實可行、行之有效的各項規(guī)章制度是保證護理工作正常運行、協(xié)調(diào)各級各部門之間的關(guān)系、以及護理組織與其他組織的紐帶，也是護理組織的宗旨、價值觀、道德規(guī)范、科學(xué)管理的反映。
4·護理組織精神護理組織精神是指護理人員對本院護理發(fā)展方向、命運、未來趨勢所抱有的理想和希望，也是對護理組織前途的一種寄托。是管理者倡導(dǎo)，全體護理人員認同的，它集中反映了護理人員的思想活動、心理狀態(tài)和職業(yè)精神。如救死扶傷、愛崗敬業(yè)、樂于奉獻、團結(jié)互助、開拓進取、創(chuàng)新求實、科學(xué)嚴謹?shù)木竦�。這些精神可達到規(guī)范護理人員的行為，提高護理組織的凝聚力，是護理組織文化的象征。護理理念是護理組織在提供護理服務(wù)過程中形成和信奉的基本哲學(xué)，它決定了護理工作的價值取向和護理人員的奮斗目標。價值觀是人們對客觀事物及其意義的總觀點和總看法，護理組織的價值觀是在護理組織
運轉(zhuǎn)過程中為使護理組織獲得成功而形成的基本信念和行為準則。 ．
5·護理組織形象護理組織的形象是社會公眾和內(nèi)部護理人員對護理組織的整體印象和總體評價，是護理服務(wù)質(zhì)量、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、公共關(guān)系等在社會上和病人心目中的總體印象。在護理工作中，應(yīng)堅持質(zhì)量、病人、利益、社會信譽并重的原則。成功的護理組織形象，有利于提高護理組織的知名度，增強護理組織的凝聚力和競爭力，給護理人員以自豪感和自信心。
(三)護理組織文化創(chuàng)建的過程
醫(yī)療資源有三大類：一類是以金錢為基礎(chǔ)的醫(yī)療物質(zhì)資源；一類是以人才為基礎(chǔ)的醫(yī)療技術(shù)資源；另一類則是以思想、文化為基礎(chǔ)的醫(yī)學(xué)倫理價值資源。這三類醫(yī)療資源經(jīng)過有效配置和市場運作，都可以轉(zhuǎn)化為醫(yī)療資本，競爭的醫(yī)療市場要求管理者不但重視有形醫(yī)療資產(chǎn)，如資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等，而且還應(yīng)重視無形醫(yī)療資產(chǎn)，如醫(yī)院品牌、醫(yī)院形象、名醫(yī)效應(yīng)等。護理組織文化是醫(yī)療資源的重要組成部分，根據(jù)護理專業(yè)的特點，營造良好的
護理組織文化是護理管理的重要任務(wù)之一。護理組織文化創(chuàng)建的過程包括：
1．分析、診斷首先應(yīng)全面收集資料，對組織存在的文化進行系統(tǒng)分析，自我診斷。確定組織已經(jīng)形成的傳統(tǒng)作風(fēng)、行為模式和工作特點；現(xiàn)有的文化中有哪些是積極向上的，哪些是保守落后的，哪些是要發(fā)揚的，哪些是應(yīng)擯棄的，以確立文化建設(shè)的目標。
2．條理化在分析診斷的基礎(chǔ)上，進一步歸納總結(jié)，把最優(yōu)秀的文化內(nèi)容加以完善和條理化，用富于哲理的語言表達出來，形成制度、規(guī)范、El號、守則。
3．自我設(shè)計在現(xiàn)有的組織文化基礎(chǔ)上，根據(jù)護理組織的特色，發(fā)動組織全體成員參與組織文化的設(shè)計。通過各種設(shè)計方案的歸納、比較、融合、提煉，集組織成員的信念、意識和行為準則于一身，融共同理想、組織目標、社會責(zé)任和職業(yè)道德于一體，設(shè)計具有特色的組織文化。
4．倡導(dǎo)、強化通過各種途徑大力提倡新文化，使新觀念人人皆知。在組織管理過程中，管理者要通過各種手段強化新的價值觀念，使之約定俗成，為廣大成員接受和認可。
5．實踐、提高用新的價值觀指導(dǎo)實踐，在活動中進一步把感性認識上升為理性的認識，從實踐上升到理論，把少數(shù)人的看法變成全員的觀念，不斷提高組織文化的層次。
6．適時發(fā)展在組織發(fā)展的不同階段，組織文化應(yīng)有不同的內(nèi)容、不同的風(fēng)格，應(yīng)根據(jù)形勢的發(fā)展和需要，使組織文化在不斷更新中再塑造和優(yōu)化。
(四)營造護理組織文化的形式
1．言談舉止高層管理人員通過言談舉止和各種教育活動將護理行為準則和組織期望滲透到護理群體中。護理活動中也可通過護理人員的互相作用和各自的行為表現(xiàn)使組織成員感悟到應(yīng)遵守的規(guī)則。
2．文字、符號書面材料、標語、口號、護理人員守則等方式都是護理文化的表現(xiàn)形式。如“護理哲理”、護理職業(yè)精神宣講材料等均可將護理組織文化傳遞給全體護理人員。
3．實物形象實物和藝術(shù)構(gòu)思的內(nèi)容也可用來反映護理組織文化。例如南丁格爾塑像、醫(yī)院標志、標牌、護士服飾等。
4．視聽設(shè)備利用現(xiàn)代化的視聽設(shè)備表現(xiàn)和宣傳護理組織文化的途徑和形式較多，如網(wǎng)絡(luò)、廣播、電視、廣告、多媒體等。
5．其他形式如文藝演出、會議、知識競賽、表彰先進等活動均是宣傳護理組織文化的手段。
(五)護理組織文化的管理
護理組織文化建立后，對組織文化可以實行目標管理，護理組織文化目標管理的步驟是：①確定當前組織文化的宗旨、目標；②分析環(huán)境；③發(fā)現(xiàn)機會和威脅；④分析組織的資源；⑤識別優(yōu)勢和劣勢；⑥重新評價組織文化的宗旨和目標；⑦制定戰(zhàn)略；⑧實施戰(zhàn)略；⑨評價結(jié)果。
通過護理人力資源管理：倡導(dǎo)員工具備真正的職業(yè)資格；通過員工培訓(xùn)方式來推廣護理組織文化；鼓勵變革、促進創(chuàng)新；有效的領(lǐng)導(dǎo)和激勵；積極傾聽員工的意見和建議；與下屬溝通；建立反饋控制機制等。建立組織文化并不斷完善；組織文化要層層落實，滲透到護王的業(yè)務(wù)一線；組織文化要注重創(chuàng)新即服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新和服務(wù)手段的創(chuàng)新；組織文化注重執(zhí)行力度，即管理要有力度和文化滲透要有力度；組織文化與實施人性化管理的統(tǒng)一；使之維；下去并充滿生機與活力，為實現(xiàn)醫(yī)院護理管理總目標服務(wù)。
